XX煤炭进出口公司考核指标设置建议

中国煤炭进出口公司

部门考核指标建议

北大纵横管理咨询公司

2002年10月

目录

1. 考核指标设置的思路1

2. 集团对公司的考核1

3. 考核指标体系总体设计2

4．各部门考核指标设置4

4.1 煤炭事业部指标设置4

4.2 业务发展部指标设置6

4.3 总经理工作部8

4.4 人力资源部9

4.5 财务部10

1. 考核指标设置的思路

“你衡量的就是你所得到的”。在企业的管理体系中，考核是管理控制最重要的环节，考核明确了各层级的目标、任务和责任，同时也建立了衡量公司、部门和员工工作效果的标尺，通过它，管理者才可能全面掌握公司、部门和员工的工作绩效状况，并采取措施。因此，考核就相当于企业管理这个闭环系统中的信息反馈系统，通过它，管理者才可能调整经营决策，激励部门和员工，并作为人力资源管理的重要依据，应用于培训、职业生涯规划、人员升迁等用途。

对于中煤进出口公司来说，考核指标不光应该体现公司目标加过程的管理理念，还应该是一个科学的管理体系的组成部分。具体来说，应该满足下述原则：

1. 体现公司目标加过程的管理模式。公司对各部门和下属公司都有明确的定位，考核指标应该与这种定位相适应。对业务部门来说，财务指标是整个指标体系的核心内容，作为补充，作为完成财务目标的过程性指标，如运营指标和客户指标也是重要考核内容。
2. 考核能够促进员工的利益与公司目标一致。
3. 考核指标是一个完整的体系，它不光体现在核心指标和一般指标的区分，还表现在指标逐级分解，从而保证考核对象与被考核人的影响能力相匹配。
4. 坚持量化考核。

2. 集团对公司的考核

1. 对总经理的考核

根据中煤进出口集团《经营者岗位效应工资试行办法》规定，各二级企业经营者的岗位工资根据经营者所在企业类别、资产规模、岗位责任大小确定；效益工资根据企业年度主要财务指标完成情况进行效绩评价确定，从而强化经营者对国有资产保值增值的责任，加大对企业经营者的激励。

1. 岗位工资的确定：资产总额（权重25%）、净资产（权重30%）、销售收入（权重15%）、利润（权重30%）
2. 效益工资的确定：总资产报酬率（权重20%）、净资产报酬率（权重40%）、主营业务利润率（权重10%）、人均利润（权重20%）、不良资产比率（权重10%）
3. 年度考核指标：利润、管理费、长期投资收益率、应收帐款清收。其中，利润相对于利润目标按1%奖励或扣罚；其它指标按未完成一项扣岗位工资的5%，但最多不得超过岗位工资的10%；最终发放不得低于岗位工资的80%。

集团公司规定了二级公司的薪资总额管理办法，考核指标为管理费用和利润额

3. 对于集团考核内容的理解

在集团对中煤进出口公司经营者和工资总额的考核指标中有一部分并不是对公司绩效的考核，比如总资产和净资产，他们是对经营者责任的界定，仅用于岗位工资的确定。比较重要的指标有利润、管理费用、应收帐款管理或坏帐情况，其它的综合性指标都包括在杜邦财务分析体系中，如长期投资收益率、主营业务利润率、总资产报酬率、净资产报酬率等，都可以归结为净资产报酬率的分解。

3. 考核指标体系总体设计

中煤进出口公司的考核指标体系分为三部分：财务指标、任务指标和客户指标。

1. 财务指标是保证公司资产质量和盈利目标的重要体现，主要根据杜邦分析体系展开。杜邦分析体系最显著的特点是将若干用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过净资产权益收益率来做综合反映。从分析图上，可以知道：

1. 净资产收益率是一个综合性最强的财务比率，是杜邦分析体系的核心，反映了净资产获利能力的强弱。从图上可以看到，它取决于总资产收益率，还取决于资产负债率，它是资产使用效率和资本结构的综合体现。
2. 总资产收益率也是一个重要的财务比率，它是销售利润率和总资产周转率的乘积，其中销售利润率要求既要提高销售收入，又要降低降低各项成本；总资产周转率则要求在降低资金占用的同时提高销售收入。
3. 企业利润率反映企业利润和销售收入的关系。销售收入的扩大具有重要意义，既有利于提高总资产周转率，又有利于提高企业利润。对成本的分析有利于研究成本费用的结构是否合理，从而加强成本控制。
4. 影响资产周转率的重要因素是资产总额。资产总额分流动资产和固定资产，其中流动资产又可以分为应收帐款、存货、现金及其它，如何控制资产总额，并管理应收帐款和存货，对提高资产利用效率，降低企业经营风险具有重要意义。
5. 权益乘数取决于公司的资本结构，它能有效地方大公司收益，同时它也是控制财务风险的重要指标，但是对中煤进出口公司来说，这更多地取决于集团公司的。

杜邦分析体系图解

2. 任务指标包括效率指标、质量指标等，是通过年度工作计划中的具体要求设定的
3. 客户指标是指与客户相关的指标，如客户满意程度、薪获得客户数目、客户盈利分布、客户盈利水平等。对职能部门来说，客户是指内部客户。
4. 当然对不同部门来说，财务指标、任务指标、客户指标的权重根据其所承担的责任有很大差异。如下表所述：

各部门的指标权重

4．各部门考核指标设置

4.1 煤炭事业部指标设置

煤炭事业部的配置贯彻了公司“模拟法人”的管理思路，拥有公司煤炭业务从营销、生产、储运到售后服务整个供应链运作的各个环节的管理权限，拥有管理为煤炭供应链条配置的各投资企业的权力，并同时拥有管理煤炭投资实施的权力和煤炭投资决策的部分权力，因此，它是一个完整的利润中心，并且也是一个“准投资中心”。对煤炭事业部的考核就是按照这样的定位来制定的。

1. 财务指标

根据杜邦财务分析体系进行财务指标分解，煤炭事业部的考核指标有资产收益率、销售净利率、净利润、资产周转率、应收帐款和管理费用共六个指标。

1. 资产收益率是考核的核心指标。

煤炭事业部不能对公司的资本结构负责，因此它不可能对净资产收益率负责。资产收益率指标则正好与煤炭事业部“模拟法人”的定位相匹配，它体现了煤炭事业部利润中心的定位。如果将杜邦分析体系中的净利润作一些调整，把投资企业的利润作为净利润的一部分，则这个指标也体现了“准投资中心”的概念。

2. 净利润和销售净利率（或销售收入）

参照集团的考核指标，将净利润作为考核指标之一。因为煤炭事业部同时也拥有煤炭供应链相关企业管理和投资的责任，并且煤炭的利润很大一部分都体现在投资收益中，因此净利润应该包括主营业务利润（主要子公司本部获得的煤炭业务利润）和煤炭业务投资收益。这样也需要对销售收入做出调整？

3. 资产周转率和应收帐款

资产周转率的含义是在一定的销售收入下，或者说一定的净利润下资产的利用效率最高，同时资产的质量也比较好。在总资产的分解中，长期资产，主要是长期投资主要受控于公司的历史投资状况和新投资项目，从减少不确定性的角度出发，可以规定新投资项目不计入长期资产，可作为任务指标反映。流动资产包括应收帐款、存货、现金及其它。应收帐款由于其重要性，作为单独的指标考核。由于煤炭贸易的特点，存货不作为考核要点。现金和其它在现有体系中很难考核，同时也不具有较大意义。在业务的核算中，可以将煤炭业务占用的流动资金作为向公司借贷的资金计算财务费用，影响当期利润，这样也促使事业部对资金使用效率的关注。

应收帐款的考核分为两个具体指标：应收帐款周转率和应收帐款坏帐率。

4. 管理费用

在成本费用中，管理费用可控程度比较高，而且也是集团考核的关键指标之一，因此作为单独的考核指标。其它的成本费用，如销售成本、销售费用、财务费用、所得税等项目允许事业部通过销售收入的平衡来达到控制并最终体现在获利情况中。

管理费用的计算以年度预算总管理费用所列的项目为准。

这样，煤炭事业部的考核内容有：资产收益率、销售净利率、资产周转率、净利润（包括主营业务利润和投资收益）、管理费用和应收帐款。其中，净利润、管理费用和应收帐款将被推荐首先使用，销售净利率（或销售收入）作为重要参考值，资产收益率和资产周转率指标应纳入计算体系中，待成熟之后再作为主要考核指标。

2. 任务指标

任务指标包括运营效率指标（及时交货、煤炭质量）、市场开拓指标和其它重大任务。这些指标包括的内容都会在年度经营计划中详细列明，具体的指标可以包括：

1. 交货及时率
2. 煤炭外在质量、煤炭内在质量（建议煤炭质量的考核从重要的基础工作比较完善的流程开始实施，再逐步推广到其它流程。比如，首先可以把出口煤的外在质量控制作为工作重心，设立完善的考核指标，再逐步推广到自产煤炭的质量控制，最后到外购和委托外购部分的质量控制。从控制指标上来说，也有一个从粗略、主观到精确、有效的完善过程。）
3. 新项目开发
4. 新项目的建设与运营
5. 市场开拓目标/目标市场占有率
6. 质量体系的建设
7. 流程改进或制度完善任务
8. 其它任务

3. 客户指标

由于客户对公司近期和长远盈利的重要性，有关客户的指标单独说明。客户指标主要包括

1. 客户满意度
2. 新增客户数量

4.2 业务发展部指标设置

业务发展部的定位是运作公司除煤炭业务之外的新业务，主要包括焦炭、原料药、乳清粉等，同时也承担公司非煤业务的市场开发和调研工作，但是业务中的框架性合同由总经理工作部承担。业务发展部对业务执行中的利润实现负责，但更重要的是保障业务的顺利实施，控制业务中可能出现的各种风险。

1. 财务指标

根据杜邦财务分析体系进行财务指标分解，业务发展部的考核指标有资产收益率、销售净利率、净利润、资产周转率、应收帐款和管理费用共六个指标，但财务指标在考核中的权重较煤炭事业部小得多。

1. 资产收益率是考核的核心指标。

业务发展部所涉及业务大都依赖于资金，衡量业务的价值就是资金的回报率情况。

2. 净利润和销售净利率（或销售收入）

业务发展部是公司利润的两大来源之一，参照集团的考核指标，将净利润作为考核指标之一。销售净利率（或销售收入）可以作为选择性指标

3. 资产周转率和应收帐款

资产周转率的反映了资产的使用效率。在总资产的分解中，由于目前为止，业务发展部没有长期投入，因此可以不考虑长期资产。流动资产包括应收帐款、存货、现金及其它。对业务发展部来说，如何在业务过程中控制业务风险是工作中的重点，则集中表现在应收帐款上。如何保证应收帐款能及时回收，防范坏帐的产生的考核的关键。

在业务的核算中，可以将业务发展部业务占用的流动资金作为向公司借贷的资金计算财务费用，影响当期利润，这样也促使业务发展部对资金使用效率的关注。

应收帐款的考核分为两个具体指标：应收帐款周转率和应收帐款坏帐率。

4. 管理费用

在成本费用中，管理费用可控程度比较高，而且也是集团考核的关键指标之一，因此作为单独的考核指标。其它的成本费用，如销售成本、销售费用、财务费用、所得税等主要根据预算来达到控制效果。

管理费用的计算以年度预算总管理费用所列的项目为准。

这样，业务发展部的考核内容有：资产收益率、销售净利率、资产周转率、净利润（包括主营业务利润和投资收益）、管理费用和应收帐款。其中，净利润、管理费用和应收帐款将被推荐首先使用，销售净利率（或销售收入）作为重要参考值，资产收益率和资产周转率指标应纳入计算体系中，待成熟之后再作为主要考核指标。

2. 任务指标

任务指标包括运营效率指标（及时交货、煤炭质量）、市场开拓指标和其它重大任务。这些指标包括的内容都会在年度经营计划中详细列明，具体的指标可以包括：

1. 流程改进或制度完善任务
2. 流程管理制度的有效执行情况
3. 新项目开发
4. 市场开拓目标/目标市场占有率
5. 其它任务

3. 客户指标

由于客户对公司近期和长远盈利的重要性，有关客户的指标单独说明。客户指标主要包括

1. 客户满意度

4.3 总经理工作部

总经理工作部是一个综合性部门，它的主要职能包括战略和企业管理职能、信息化管理职能、总务和党群管理职能。对于这样的一个综合性职能部们来说，任务指标和客户指标是关键的，财务指标的权重相对较小。

1. 财务指标

管理费用是与总经理工作部的工作直接相关的唯一指标。管理费用的考核根据年度预算中的管理费用预算考核。

2. 运营指标

总经理工作部的工作大部分是任务型的，具体指标的选择与年度工作计划有很大关系，同时根据工作职责编制的考核指标库也是一个可以参考的指标来源。

3. 客户指标

对职能部门来说，客户指的是内部客户，主要是根据员工满意率来评价总经理工作部对内部客户的服务效果。

员工满意率指标的编制也是根据总经理工作部所承担的具体工作：后勤工作、档案和资料管理、信息系统建设与维护、提案管理及其它与员工密切相关的工作等。

另外，还可以根据总经理工作部对其他部门业务上的支持情况进行问卷调查，比如预算的合理性、对业务发展部工作的支持力度等

4.4 人力资源部

人力资源部负责公司本部的人力资源管理工作并指导公司控股或受托管理企业开展人力资源工作。对于这样的一个专业职能部们来说，任务指标和客户指标是关键的，财务指标的权重相对较小。

1. 财务指标

管理费用是与人力资源部的工作直接相关的唯一财务指标。管理费用的考核根据年度预算中的管理费用预算考核。

2. 运营指标

人力资源部的运营指标设定主要根据年度工作目标确定

3. 客户指标

对职能部门来说，客户指的是内部客户，主要是根据员工满意率来评价人力资源部对内部客户的服务效果。

员工满意率指标的编制也是根据人力资源部在对员工服务中所承担的具体工作：职业生涯规划、员工培训、考勤、人事手续办理等。

另外，还可以根据人力资源部对其他部门业务上的支持情况进行问卷调查，比如员工考核、招聘工作等

4.5 财务部

财务部公司财务核算、财务管理和审计三方面的工作。对于这样的一个专业职能部们来说，任务指标和客户指标是关键的，财务指标的权重相对较小。

1. 财务指标

财务部的考核指标包括本部门的管理费用，期考核根据年度预算中的管理费用预算考核。同时，财务部还应该对资金筹措成本和税务成本承担责任，资金筹措成本的考核可以根据前一年的资金筹措成本和银行利率变化情况衡量，税务成本可以成为奖励因素，看财务部是否采取了恰当措施节约的税务成本金额。

2. 运营指标

财务部的运营指标设定主要根据年度工作目标确定，同时也可以参照考核指标库中的考核内容。

3. 客户指标

对职能部门来说，客户指的是内部客户，主要是根据员工满意率来评价人力资源部对内部客户的服务效果。

应该根据财务部对其他部门业务上的支持情况进行问卷调查，比如财务工作的服务态度、财务分析的有效性等